“No quisiera llegar al extremo de decir que hay un Tepito digital, pero hay cosas que parecen eso”, dice Ulrick Noel, director general de Rocket Internet en México, en referencia al barrio de la ciudad de México famoso por la venta de productos procedentes del contrabando y el robo. Noel conoce de primera mano el comercio en línea en el país, donde encabeza la tienda en línea Linio, y le preocupan las consecuencias de la informalidad en el sector.

“Nosotros somos legales, pero si el de al lado está haciendo fraude y un usuario compra con ellos, será muy difícil que (ese usuario) vaya a comprarnos luego a nosotros”, dice Noel, representante en México de una firma alemana que desarrolla proyectos de comercio electrónico en 18 países.

La informalidad es mucho más que un tema de confianza y seguridad para el consumidor, también significa competencia desleal, evasión fiscal y baja calidad en los empleos, advierte Juan Carlos García, vicepresidente de Comercio Electrónico de la Asociación Mexicana de Internet (Amipci).

“La informalidad daña la economía en general”, añade García, quien dirige la apuesta de Grupo Carso en el comercio electrónico de México: DeCompras.com, que genera 39 empleos formales y que espera terminar 2012 con una facturación de 100 millones de dólares.

Al igual que en el comercio informal que vemos en las calles, el e-commerce es un sector que utiliza internet para vender productos o prestar servicios, pero que en algunos casos omite la regulación tributaria, así como la seguridad de los consumidores y de los propios empresarios y empleados.

Combatir el e-commerce informal es posible y los servicios bancarios en línea son el primer paso para detectar a los evasores fiscales. La automatización de la economía y la penetración de servicios bancarios ayudarán a abatir “con mayor eficacia la evasión fiscal y la informalidad”, confía Pedro Canabal, vocero del Servicio de Administración Tributaria (SAT).

Los actores del e-commerce en México pueden generar la mejor reputación y publicidad, dice Noel, “pero si de pronto chafita.com o como se llame queda mal con un cliente, eso nos repercute a todos”.

Se cumplen 15 meses de la puesta en operación de los juicios en línea a través del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa de México. Del 7 de agosto del 2011, cuando entró en vigor la nueva forma de aplicación de justicia, al 21 de noviembre del 2012, último reporte del Tribunal, se han recibido 1,237 demandas por esta vía. Considerando sólo los gastos de asesoría, desarrollo y hospedaje del sistema, que alcanzaron 245 millones de pesos, la recepción de cada demanda ha costado al gobierno federal 197,251 pesos.

Pero, ¿eso es mucho o es poco? ¿Cómo determinar si 197,251 pesos por cada demanda es un precio adecuado?

La implantación del juicio en línea es una innovación excepcional en el sistema jurídico mexicano, que facilita los trámites y la consulta de expedientes, y otorga a los ciudadanos la posibilidad de presentar demandas desde cualquier lugar del mundo, sin la obligación de acudir personalmente a alguna sala del Tribunal. Ahorra papel y permite un control integral de los casos para su organización y disponibilidad permanente a través de internet.

El costo de 197,251 pesos por demanda no considera los beneficios de la impartición de justicia en línea, como eficiencia y rapidez. La primera sentencia de la Sala Especializada de Juicio en Línea se dictó el 20 de octubre del 2011, a una demanda presentada el 5 de septiembre. El caso estuvo abierto 45 días naturales, 31 días hábiles, en un proceso que por la vía tradicional habría tardado varios meses, si no es que años.

Según el Tribunal, las 1,237 demandas recibidas por el Sistema de Justicia en Línea involucran 16,144 millones de pesos y entre las principales autoridades demandadas se encuentran el SAT (con 375 casos), IMSS (206), Profeco (143), Infonavit (130) y el ISSSTE (82).

El proyecto arrancó en 2008, y la reforma a la Ley Federal de Procedimiento Contencioso Administrativo del 2009 adicionó el Capítulo X, que dicta las bases y el procedimiento del juicio en línea en México. En el 2010, el Tribunal desarrolló la plataforma y adjudicó dos contratos primordiales para la operación del servicio jurídico:

El despacho contable Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. y la consultora Datavisión Digital, S.A. de C.V ganaron un contrato por 238 millones de pesos para desarrollar la plataforma de juicio en línea y el Centro de Datos Triara, de Telmex, consiguió el contrato para hospedar el sitio y las bases de datos en su planta de Querétaro. El contrato con Telmex fue por 6.5 millones de pesos por tres años de servicio

Entones, ¿197,251 pesos por la recepción de cada demanda en línea son muchos o pocos en la implantación del modelo digital para la justicia fiscal y administrativa?

Pareciera que sí: hablamos de 82 demandas al mes, cuando hay salas que reciben 580 demandas mensuales por la vía tradicional (es el caso de Tijuana, que anualmente contabiliza más de 7,000 quejas). Una diferencia de 700 por ciento.

Del otro lado, hay que considerar que se trata de una vía innovadora, parte de la revolución digital, y en un sector bastante tradicional como es el mundo jurídico. Requiere capacitación de los impartidores de justicia y de los demandantes.

La recepción de cada demanda está resultando cara por el momento. Habrá que tener en cuenta que estamos en los inicios de la implantación del nuevo modelo y que su adopción masiva, como todas las innovaciones tecnológicas, resulta onerosa en una primera etapa.

Este artículo fue publicado inicialmente en El Economista.

Emilio Azcárraga Jean, presidente y director general de Grupo Televisa, admitió en una entrevista publicada este noviembre que la competencia de la televisión satelital de Dish, un servicio de MVS con el apoyo administrativo de Telmex de Carlos Slim, obligó a los demás actores del sector a ofrecer mejores servicios, incluido el servicio de Sky del propio Televisa.

Rescato una cita de Azcárraga Jean sobre la apertura a la competencia, tomada de la entrevista citada, que realizó Alberto Bello para la edición 1,103 de la revista Expansión, de donde la foto para este post:

“En el momento en que tienes un negocio de video que Telmex está cobrando y distribuyendo… pues es un negocio de video. Y el señor (Joaquín) Vargas (dueño de MVS) está dando ahí la cara pero el señor Slim cobra, el señor Slim vende. Anuncian inclusive su paquete completo entre Dish, con teléfono y todo.

“Creo que Dish (de MVS, en alianza para la facturación con Telmex) ha hecho bien, da un servicio. Ha beneficiado a que Sky (de Televisa) dé un mejor servicio, ha beneficiado a que las cableras den un mejor servicio y a que más gente tenga a TV de paga a un mejor precio”.

Entonces, ¿una tercera cadena nacional no haría lo mismo en el sector de la televisión abierta, dominada por dos actores: Televisa y TV Azteca? ¿Liberar contenidos, redistribuir publicidad, diversificar la opinión informativa? ¿En otras palabras: dar un mejor servicio?

Ese es precisamente uno de los puntos que la competencia teme de América Móvil en México, que ha dado infinitas señales de su interés por ingresar al segmento. Los competidores temen que se viole el título de concesión de Telmex, propiedad de Carlos Slim, en el que expresamente se le prohíbe “explotar, directa o indirectamente, ninguna concesión de servicios de televisión al público en el país”.

Pero Emilio Azcárraga confunde en sus declaraciones el término técnico “video” con el término técnico “televisión”, muy poco claro en 1990, cuando se realizó la modificación del título de concesión a la recién concesionada Teléfonos de México.

En el título de concesión de Telmex jamás aparece el concepto “video” por sí mismo, sino como “videoconferencia”, lo que en tiempos de la comunicación digital comprenderíamos como lo que Skype de Microsoft o Facetime de Apple ofrecen con software soportado en internet, o servicios empresariales como los de Cisco. Y “videotelefonía”, que hoy vendría a ser lo mismo.

Sobre televisión, el título de Telmex dice en el párrafo tercero de la sección “2.2. Control Mayoritario de Acciones por Mexicanos”:

Las personas físicas o morales concesionarias de estaciones de radio y televisión de cualquier modalidad en la República Mexicana, o que en forma directa participen en la radiodifusión, no podrán ser, directa o indirectamente, accionistas con voz y voto de Telmex.” (link)

Y se agrega en el Capítulo 1, sobre “El servicio de concesión de señales”:

“El servicio concesionado de conducción de señales no comprende los siguientes servicios:

“a. La conducción de señales de televisión a empresas que las difundan al público, que se requerirá de una autorización específica de La Secretaría, lo cual no es extensivo a la conducción de señales de imagen como videoconferencias y videotelefonía.” (link)

Sigue en el Capítulo 1, sobre la “Distribución de Señales de Televisión”:

“La distribución de señales de televisión consiste en un servicio de telecomunicación que se realiza en un sentido a varios puntos de recepción simultáneamente.

“Telmex, previa autorización de La Secretaría, podrá distribuir señales de televisión a través de su red a empresas autorizadas para prestar servicios de televisión al público, en los términos de las leyes aplicables.

“Telmex no podrá explotar, directa o indirectamente ninguna concesión de servicios de televisión al público en el país.” (link)

Por eso es relevante la declaración de Azcárraga Jean, pues se trata de una aceptación implícita, quizá no reflexionada, de que un nuevo competidor en la televisión abierta de México podría acelerar la oferta para los consumidores y los anunciantes.

América Móvil quiere participar en la televisión abierta de México, pero antes de que la autoridad regulatoria pueda darle permiso para operar en ese segmento debe cumplir con los acuerdos del Acuerdo de Convergencia de 2006 (link), condiciones análogas a las exigidas a Televisa al comprar Iusacell y que Azcárraga Jean confunde con “regulación asimétrica”: portabilidad, obligaciones sociales y Convenio Marco de Interconexión, en el caso de Telmex.

En el caso de Televisa, las condiciones del regulador fueron la separación de los equipos directivos de Televisa y TV Azteca de la operación de Iusacell, la inclusión de proveedores de contenido de TV restringida en sus paquetes comerciales y la aceptación de la licitación de una tercera cadena de televisión nacional.

Para que llegue el Día D de Telmex en la competencia de televisión en México sólo falta la definición (y aceptación) del Convenio Marco de Interconexión, que se encuentra aún en revisión entre la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (Cofemer) y la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel).

Aunque tampoco hay que descartar los temas jurídicos sobre las inconformidades de Telmex a las declaraciones de dominancia que le impuso la Comisón Federal de Competencia en distintos mercados.

Pero las declaraciones de Azcárraga Jean dan luz de lo que el debate significa. Y vuelvo a recuperar:

“Creo que Dish ha hecho bien, da un servicio. Ha beneficiado a que Sky dé un mejor servicio, ha beneficiado a que las cableras den un mejor servicio y a que más gente tenga a TV de paga a un mejor precio”.

Entonces, ¿un tercer competidor en la televisión abierta no haría lo mismo? ¿Aunque ese competidor lo encabece América Móvil?

Se trata de Emilio Azcárraga y las definiciones asimétricas: un poco como “sí, pero no”.

Este artículo fue publicado inicialmente en El Economista.

Ulrick Noel, CEO de Rocket Internet México. Foto: Expansión

La alemana Rocket Internet entra a México porque cree que el e-commerce está listo para despegar. Algunos celebran su desembarco, otros lo observan con cautela.

Un centenar de personas en una oficina sin divisiones, pegadas al teléfono, encorvadas frente a sus laptops o rayoneando bocetos y grandes planes en pizarrones y cristales. La habitación parece exportada de Silicon Valley. Sus ocupantes son los desarrolladores, vendedores, mercadólogos, diseñadores y fotógrafos de Linio, la tienda en línea que Ulrick Noel, director general de Rocket Internet México, quiere convertir en la “más fuerte y grande de México”.

Tras un lanzamiento discreto, Linio está disponible a los consumidores desde mediados de mayo. Tiene un toque de eBay y Amazon, líderes del retail electrónico de Estados Unidos, y presume características propias para el mercado mexicano, como por ejemplo un medio de pago contra entrega que esquiva la baja penetración de la banca en el país.

En cinco años, Rocket Internet, un híbrido de aceleradora de negocios y fondo de inversión, llegó a Alemania a 17 países gracias a su velocidad de ejecución, una red de conocimiento y expertise internacional, y un polémico modelo de negocio: copiar ideas exitosas. El resultado es una alta tasa de éxito y curvas de aprendizaje bajas.

“Algo que funciona en Vietnam mañana lo probamos en México”, dice el mexicano Noel.

Rocket va a lo seguro: estudia emprendimientos exitosos para adaptarlos a su capacidad de desarrollo, regionalizarlos y ponerlos en marcha. Por ello, competidores en México y Estados Unidos y observadores de la industria la critican por no aprovechar su gran capital y experiencia para crear nuevos modelos de negocio, en lugar de replicarlos.

Linio es la primera apuesta de la alemana en el país, que quiere lanzar antes de fin de año otros cinco proyectos de comercio electrónico en México.

“Vemos a México como el eje de las actividades de Rocket para Colombia, Perú y Venezuela —afirma el CEO—. La penetración de internet en el país está en un punto de inflexión, consideramos que el mercado se está expandiendo y también lo hace la clase media”.

Por su oferta amplia de productos, Linio competirá directamente con los sitios de retailers tradicionales como Liverpool y El Palacio de Hierro, así como con DeCompras.com, la apuesta de Grupo Carso al comercio electrónico.

El mercado de e-commerce facturó en 2011 46,700 millones de pesos (mdp), según la Asociación Mexicana de Internet (Amipci). Esa cifra representa casi seis veces el valor de mercado del minorista Comercial Mexicana.

Juan Carlos García, director ejecutivo de DeCompras.com, es uno de los detractores de Rocket. “Son buenos copiando cosas —dice—, pero mi naturaleza emprendedora me hace desconfiar de ellos por su falta de originalidad e innovación”.

En el edificio de la colonia Cuauhtémoc de la Ciudad de México, Noel sortea un estudio fotográfico improvisado en un pasillo para llegar a la sala de juntas que le sirve para atender reuniones.

“Las empresas no se pueden patentar”, afirma Noel. “Lo que se puede patentar son las tecnologías, algunos desarrollos, pero no los modelos”.

El ejecutivo quiere hacer de Rocket el jugador más importante del país. “Tenemos siete semanas en México y hemos crecido de 0 a 100 personas”, dijo a principios de junio pasado. (DeCompras.com tiene 39 empleados). “No creo que haya habido otra compañía en el mercado mexicano que haya crecido tan rápido”.

Camina sobre bits

Rocket se niega a difundir su información corporativa. La firma no cotiza en ningún mercado bursátil y guarda bajo llave el nombre de sus inversionistas. Lo mismo ocurre con el capital destinado para crear Linio. “Esos datos no te los puedo dar”, dice Noel, después de pasar rápidamente en su laptop algunas láminas de una presentación sobre Rocket.

Lo que sí son públicas son algunas críticas a su modelo de negocio, algunas provenientes de Silicon Valley, el polo tecnológico más grande del planeta.

En junio de 2011, los administradores de Airbnb, un servicio en línea para rentar habitaciones en residencias particulares, calificaron a Rocket y su equipo de “timadores” por desarrollar Wimdu, una propuesta idéntica a la suya.

“Tienen un largo historial de imitar sitios web, piratear a sus usuarios y luego vender la empresa a la compañía original”, acusó Airbnb en un correo electrónico a sus clientes.

Sin embargo, otros observadores de la industria ven mérito en la estrategia de Rocket.

“Tuvieron éxito al llevar a Alemania proyectos que ya existían en Estados Unidos”, dice Roland Vogl, director ejecutivo del programa de Leyes, Ciencia y Tecnología de la Universidad Stanford. “Se les podría llamar imitadores. Sin embargo, al mismo tiempo hay que reconocer que es muy difícil construir un modelo exitoso en internet. No se trata sólo de tener una idea, lo que más importa es la ejecución”.

Los hermanos Oliver, Marc y Alexander Samwer fundaron Rocket Internet en 2007 en Berlín. En su carrera, han acumulado experiencia en crear sitios sobre ideas de otros, para después venderlos. En 1999, crearon Alando, una compañía inspirada en la minorista electrónica eBay, que ese mismo año les compró el desarrollo. Otro caso fue CityDeal, un sitio web para la venta de cupones de descuento inspirado en Groupon y adquirido dos años después, en 2010, por la propia Groupon, para entrar al mercado alemán.

“Por nuestra velocidad en la ejecución, podemos mantener un proyecto o abandonarlo inmediatamente si no deja resultados”, observa Noel. “Tenemos el respaldo de todos los Rocket del mundo y la transmisión de conocimiento es muy rápida”.

No todos los participantes del retail electrónico en México demonizan a los alemanes. “En internet se da mucho el caso de copiar modelos”, dice Carlos E. Martínez, gerente general Región Norte de Buscapé, líder brasileño en comparación de precios con presencia en el país. “Algunas personas ven varios modelos y sienten que pueden copiar y hacerse millonarios, pero luego no tienen éxito. Lo importante no es el modelo en que se basan, sino qué mejores ofrecen a comparación de los competidores”.

Miguel Giribet, director de Privalia, el principal club de compras en línea de México, defiende la fórmula de Rocket como una dinámica propia del emprendimiento digital, que pasa del “100% original” al “copy and improvement de modelos existentes”. Y remata: “No se trata de cuánto dinero tienes, sino de qué eres capaz de hacer con él”.

Sin embargo, García, de DeCompras.com —que también es vicepresidente de Comercio Electrónico de la Amipci—, compara el emprendimiento de Rocket con comprar una bolsa de dama original y una imitación.

“La innovación y la originalidad tienen un valor agregado y en el largo plazo (quien la implementa) tiene que ser más exitoso que aquel que simplemente se dedica a copiar y a replicar lo que ya existe”, dice el principal competidor de Linio.

“Para mí, en resumen, Rocket es un fondo de inversión más que un grupo de emprendedores. Lo que está detrás es una maquinaria financiera para ver qué está funcionando en Silicon Valley y tratar de replicarlo lo más pronto posible, para eventualmente vendérselo a alguien de Silicon Valley”.

Guerra de precios

Fuera de la competencia entre grandes, hay emprendimientos que ven con temor la guerra de precios a la baja que podría impulsar la llegada de Linio. Simon Cymerman, director general de Red Lemon, un sitio mexicano de gadgets y electrónica de consumo, dice que los pequeños difícilmente soportarán un conflicto así. Linio “vende celulares más baratos que los mismos distribuidores de Telcel”, destaca.

De cualquier forma, protagonistas del sector como Iván Marchant, de comScore, o Francisco Ceballos, director de MercadoLibre México, consideran que la llegada de un retailer grande y con experiencia ampliará la oferta a los consumidores digitales.

“En México no hay un líder al nivel de Amazon o eBay en EU”, dice Federico Gómez Schumacher, director general de PayPal México, filial de la mayor compañía de pagos digitales del mundo. “Fuera del área de viajes, no hay todavía un competidor de peso”.

El principal beneficio de la llegada de Rocket Internet sería entonces para los consumidores. “Entre más opciones tengamos en el tema del shopping, bienvenido”, afirma Marchant, country manager de comScore México, una agencia de análisis de tráfico y comportamiento digital.

Las operaciones de empresas como Rocket Internet en México “ayudan a acelerar la introducción de distintos modelos de negocio en diferentes partes del mundo donde encuentran esta oportunidad”, dice Ignacio García, hoy ex director de la filial mexicana de la cuponera brasileña Pez Urbano. “Creo que la competencia es muy saludable y que genera beneficios a los usuarios finales”.

En marzo, Pez Urbano adquirió las operaciones de Groupalia, el segundo sitio de venta de cupones más grande de México, para competir directamente con el líder del sector, el estadounidense Groupon.

Noel, el director de Rocket, considera que su modelo “promueve la competencia de los mercados” en que opera.

“En competencia, vienen otros jugadores que no se habían visto en la necesidad de acelerar sus esquemas, abrimos empleos —dice—. Muchos de los que vienen a Rocket se irán y se convertirán en emprendedores con mejores conocimientos”.

En México, el mercado de las ventas en línea sigue siendo pequeño, pero su veloz crecimiento le concede un gran potencial. El comercio electrónico en el país crece a tasas de dos dígitos desde 2009, cuando alcanzó un volumen de 24,500 mdp. La Amipci espera que este año crezca 40%

“Si mantenemos este ritmo durante 2012 y en el año siguiente, yo creo que en menos de dos años vamos a duplicar tanto la base de compradores como el número de transacciones”, dice García, de DeCompras y la Amipci. “Cualquier industria que crece a esos niveles presenta una buena tasa”.

Ocho de cada diez mexicanos que se conectan a internet —32 millones de personas— hacen compras online, según Amipci. La mitad prefiere hacerlo en sitio mexicanos, tres de cada diez utilizan plataformas extranjeras como Amazon, eBay y BestBuy y el 20% emplea ambos.

La venta de boletos de avión y autobús por internet es el segmento con más operaciones en México (16%), seguido por la venta de boletos para espectáculos (9%), las reservaciones de hotel (8%), la venta de aparatos electrónicos (7%) y de ropa y calzado (6%), según datos de la Amipci.

Carrito lleno, corazón contento

En el comercio electrónico, el carrito de compras es una alegoría digital al carrito metálico del supermercado, al que los consumidores en línea agregan los productos o servicios a adquirir. El carrito, al mismo tiempo, es una representación de los retos intrínsecos del sector: lograr que los consumidores se sientan cómodos al realizar sus compras, en un ambiente de seguridad y confianza.

Esa atmósfera, explica Rodrigo Sánchez, director de Operaciones de la agencia Códice y desarrollador del sistema PagosWeb, incluye la facilidad de uso del sitio o la aplicación móvil, la certeza sobre el fin de la transacción y el tiempo que requiere la compra. Sánchez recuerda el caso de la librería El Sótano y los cambios que su compañía realizó al proceso de compra del sitio, a mediados de 2010.

“Desarrollamos un carrito mucho más sencillo para el usuario —dice—. Acortamos pasos, hicimos el formulario de compra más sencillo y tuvimos un porcentaje de que se completaron 30% más de transacciones solamente por esos cambios”.

México aún está lejos de alcanzar al protagonista regional, Brasil. Éste registró 15,000 mdd en operaciones de e-commerce durante 2010, según The Boston Consulting Group. La proveedora global de servicios financieros Visa dice que Brasil supera por cuatro el volumen de transacciones de comercio electrónico de México.

Para que México alcance un nivel óptimo de comercio electrónico, falta robustecer la oferta de productos y servicios, incrementar la llegada de la banda ancha a los consumidores y, sobre todo, aumentar la penetración financiera, dice Mauricio Braverman, vicepresidente de Productos de Visa México.

Películas de la vida real

Un equipo de 106 personas se reúne a diario en el quinto piso del edificio de Linio en la colonia Cuauhtémoc. Su meta es convertir al sitio web en la tienda en línea más grande de un mercado que parece listo para despegar.

La llegada silenciosa de Rocket Internet trae al mercado mexicano a un competidor experimentado, con relaciones internacionales y capacidad de ejecución. Más que verlo con temor, la mayoría de los protagonistas del sector ven en su entrada una oportunidad de acelerar la industria. El mercado del e-commerce está lejos de su techo de crecimiento y las señales apuntan a que seguirá expandiéndose en los próximos años.

Confiado en esa expansión, Noel promete que Rocket competirá con los más grandes de México.

“Nuestra intención es tener una oferta tan grande como podrían ser las de Liverpool, Palacio de Hierro o eBay, pero la manera como queremos hacerlo es competir en precio, queremos ser el referente”, dice Noel.

Relajado, un lunes con buen clima en la colonia, el CEO se dice confiado de honrar en México el modelo que surgió hace cinco años en Alemania y que, a pesar de sus detractores, suma clientes en donde se para.

Este texto fue publicado originalmente en la revista Expansión número 1095, del 23 de julio de 2012

Craig Newmark y Jim Buckmaster, afuera de las oficinas de Craigslist.org. Foto: AFP

El fundador de Craigslist.org, un sitio web de anuncios clasificados con un valor de negocio de 120 millones de dólares anuales, que opera con sólo 30 empleados y supera en visitas al NYTimes.com, aprovecha los frutos de su trabajo como programador informático para emprender una labor social internacional, que va del fortalecimiento de los medios sociales y el periodismo crítico, a la promoción del voluntariado, el apoyo a los veteranos de guerra y el empoderamiento de los más débiles.

[Nota: este artículo fue publicado originalmente en el número 426 de la revista Magis, del ITESO, correspondiente a febrero de 2012]

Es un millonario de gustos sencillos: vive en un vecindario tranquilo de San Francisco, California, acude siempre al mismo café del barrio y dedica su tiempo libre a la observación de aves. De casa al trabajo se desplaza en transporte público. Es un soltero empedernido, de 59 años, que luego de fundar una compañía web de alcances internacionales, dejó el mando a otro ingeniero y decidió emplearse de tiempo completo en ofrecer sus conocimientos tecnológicos a la construcción y el robustecimiento de comunidades que hagan contrapeso a los poderes económicos y políticos.

Leído así pareciera que sus objetivos proceden de un complejo plan de acción preparado durante años y con una fuerte base ideológica. Pero Craig Newmark es un hombre sencillo: él sólo quiere hacer el bien. Un activista nato a quien las cosas le han funcionado. Aprovecha los millones de dólares que recibe de utilidades por su participación en Craigslist.org, para financiar proyectos que fortalezcan los medios comunitarios y el periodismo crítico, la promoción del voluntariado, el apoyo a los veteranos de guerra y el empoderamiento de los más débiles. Le queda tiempo para ofrecer conferencias, escribir artículos en su blog e inundar de mensajes la red social Twitter.

Las paradojas de su desarrollo profesional y sus resultados como emprendedor digital son precisamente la contradicción de contradicciones, situaciones fortuitas como muchas registradas en la vida de Craig Newmark: él es un activista de la transparencia en las finanzas públicas, pero encabeza una compañía que no difunde sus estados financieros. Es un promotor del periodismo de calidad, pero su sitio web contribuyó a fragmentar los cimientos económicos de la prensa tradicional. Es un impulsor de la información veraz en la internet, pero los servicios de su compañía han sido utilizados por terceros para cometer fraudes.

No es responsabilidad de Newmark que Craigslist haya contribuido a la pérdida de 13 mil millones de dólares por concepto de publicidad a la prensa escrita. De lo que se le puede acusar es de utilizar los sistemas digitales para permitir que las personas difundan de manera gratuita anuncios clasificados de cualquier rubro: personales, ventas de artículos y servicios, inmobiliarios y de trabajo. Si Newmark tiene culpa de algo es de crear una plataforma que posibilita el establecimiento de relaciones comerciales entre particulares, motivado por un espíritu de servicio público.

Su compañía no cotiza en bolsa, por lo que la única obligación que tiene de revelar sus finanzas es ante las autoridades fiscales de los países donde mantiene operaciones comerciales. Nada obliga a Newmark a hacer del dominio público ni su salario ni el porcentaje que posee del negocio —con ingresos calculados en 120 millones de dólares anuales, según datos de 2010 difundidos en el Classified Intelligence Report. Y, agreguemos otra variable, ganar más dinero tampoco es una de sus prioridades. Puede parecer insólito que una empresa evite maximizar sus utilidades, pero Craigslist es insólita por donde se le mire: eBay, que posee 25 por ciento de participación de la compañía, ha exigido objetivos comerciales más agresivos… y lo único que ha logrado es que su reclamo sea rechazado permanentemente en el consejo de administración.

“En términos de empresa, ni somos una entidad sin fines de lucro ni una entidad lucrativa convencional. Estamos en medio, y no existen palabras para describir lo que hacemos. En el papel, somos una compañía de lucro comercial, pero no operamos conforme a esos términos”, describió Newmark en 2004, en una entrevista sobre su modelo de negocio.

La última paradoja también tiene explicación: si Newmark es un apóstol de la documentación veraz en una época donde lo más difícil no es encontrar información sino encontrarla de calidad, ¿por qué otros han aprovechado Craigslist para cometer fraudes? Craigslist es una plataforma abierta que trabaja conforme el concepto de buena fe —una presunción de inocencia según la cual las acciones que se realizan no tienen la intención de dañar o mentir. Y en una atmósfera con esas características, las incidencias producto de la mala fe pueden disminuirse a partir de herramientas como, por ejemplo, la verificación de datos; pero siempre habrá otras que sean inevitables. “La mala fe existe y es aplicada con frecuencia en todas las prácticas sociales”, escribió el periodista argentino Carlos A. Sortino en Sala de Prensa en 1999.

Jim Buckmaster, presidente ejecutivo de Craigslist, lo explica con una analogía sobre los accidentes automovilísticos: “¿Quién llama al presidente de General Motors para reclamarle que alguien ha muerto por utilizar sus productos? ¿Quién le dice: ‘Oye, cómo puedes dormir por la noche sabiendo que hay una persona muerta?”, dijo en un reportaje de Wired en 2009.

“Las personas son buenas por naturaleza y dignas de confianza, y generalmente están más preocupadas por resolver sus asuntos cotidianos”, dijo Newmark en ese mismo artículo.

La fortuita vida de Craig Newmark

La historia de Newmark (nacido en Morristown, Nueva Jersey, en 1952) parece una compilación de situaciones fortuitas: se formó como programador informático en los años dorados de la computación y la cultura hacker, las décadas de los setenta y ochenta del siglo pasado, el periodo en que Steve Jobs y Bill Gates fundaron dos de las grandes compañías que instauraron las bases del mundo digital que ahora vivimos. Newmark, sin embargo, fue un anodino: pasó 17 años trabajando para IBM, el gigante que Jobs consideraba “una fuerza del mal”, un monstruo que convertía en hielo todo lo que tocaba, como recuperó Walter Isaacson en la biografía sobre el fundador de Apple Inc. Newmark fue un actor de reparto en una industria cuyos protagonistas son hoy las vacas sagradas de la tecnología: Steve Wozniak, Richard Stallman, Tim O’Reilly.

Contrario a las grandes aspiraciones de Jobs, Gates o Stallman en la construcción de ambientes y políticas tecnológicas soportados por los conceptos de la era de la información, Newmark buscaba pareja en clases de baile en Boca Ratón, Florida. Un reportaje de Los Ángeles Times de 2004 afirma que lo único que logró de esas excursiones de cacería sentimental fue una hernia que lo llevó al hospital: “Vivía la vida de Dilbert”, bromeó Newmark, en referencia al personaje de Scott Adams, un nerd envuelto siempre en situaciones absurdas o, por lo menos, ridículas.

Newmark renunció a IBM en 1993 para avecindarse en San Francisco, donde trabajó como desarrollador de software para la corporación financiera de Charles Schwab & Co y luego para Bank of America y otras compañías. En 1995 creó el embrión de la Craigslist: una lista de actividades de arte y tecnología que distribuía por correo electrónico. Era un pasatiempo, un servicio para los amigos que el boca en boca volvió una avalancha: en un año, la lista de suscriptores se volvió imposible de distribuir por el mismo conducto y Newmark se vio obligado a llevar su lista a un sitio web. Ahí comenzó a ofrecer nuevos servicios, siempre con el mismo espíritu de colaboración y un modelo gratuito: la publicación de oportunidades para rentar departamento, la oferta de opciones de trabajo, la comercialización de productos… Era el propio Newmark quien publicaba los anuncios de manera manual, de una manera religiosa y obsesiva. El trabajo de un ratón de biblioteca volcado a la catalogación de todo su acervo. Eso representó la punta del iceberg de una industria de anuncios clasificados que, a la postre, se convertiría en un lastre para la prensa tradicional y le daría a Newmark la posibilidad de migrar a otro sector: la acción social, el periodismo y lo que él llama su propio “Plan Marshall”.

Craigslist en manos de un hippie

Un día de 1999, mientras moderaba los anuncios de Craigslist, Newmark leyó el currículum de Jim Buckmaster, un ingeniero graduado del Tecnológico de Virginia con influencias hippies. Fue Buckmaster quien catapultó Craigslist. Lo primero que hizo fue automatizar la publicación de los anuncios, con lo que dio pie a que los usuarios se sirvieran por sí mismos, sin la necesidad de un moderador omnipresente, representado por Newmark.

Buckmaster migró el contenido de Craigslist, desarrollado en una PC, a múltiples servidores; creó el motor de búsqueda del sitio y desarrolló la tecnología para replicar el modelo en todo el mundo. Un año después de su contratación, Newmark lo nombró presidente ejecutivo y se deslindó de la operación de la empresa. La única discusión entre ambos, narró Wired en 2009, fue sobre la colocación de un símbolo de paz a las puertas de las oficinas de Craigslist, que Newmark consideró demasiado hippie para la imagen de la empresa. Buckmaster defendió su posición acerca de la figura, con el argumento de que la paz es uno de los valores más preciados a los que se puede aspirar. Newmark no puso mayores objeciones. Ahora utilizan el símbolo como favicon, para identificar el sitio de la Craigslist en los navegadores web, y como identidad gráfica en sus aplicaciones de software para dispositivos móviles.

Tras el nombramiento de Buckmaster, Newmark quedó con el cargo de presidente de la Craigslist y jefe del servicio al consumidor, con la plena certeza de que el espíritu de servicio y gratuidad de la empresa estaría en perfecto resguardo: “Operando el sitio de la manera como lo hacemos es mucho más divertido que preocuparnos por hacer más y más dinero”, afirmó Buckmaster en una entrevista con The Globe and Mail en 2007.

La cruzada moral de un hombre sencillo

El trabajo de Craig Newmark se finca en la idea de hacer el bien, de ayudar a las personas a establecer relaciones y favorecer vínculos de comunidad y cooperación. Sin proponérselo, su cruzada moral comenzó con la lista de eventos que distribuía en 1995, se robusteció con el tablero de clasificados de 1996 y, para 2001, se institucionalizó con la creación de la Craigslist Foundation y su primer acto filantrópico: la donación de dinero para la realización de exámenes de la vista a niños israelíes y palestinos. Newmark es judío y la paz en Oriente Medio forma parte de su programa de acción.

“Nos dimos cuenta de que con nuestro trabajo en Craigslist estamos ayudando a cambiar las cosas. Todo esto empezó como un hobby y hoy somos todo un equipo ayudando a miles de personas [...] Se siente bien extender esta misión más allá de Craigslist. Me he dado cuenta de que soy un organizador de comunidades y he sentido la necesidad de llevar esta cualidad más allá”, contó a estudiantes del Massachusetts Institute of Technology (MIT) en una charla en 2010.

En otro encuentro con estudiantes de la Universidad de la Ciudad de Nueva York (CUNY), organizado por el periodista Jeff Jarvis en 2007, los estudiantes lo cuestionaron sobre su compañía y por qué no la ha vendido para utilizar el dinero de la operación en acciones masivas de filantropía. Newmark, un regordete de 1.73 metros de altura, calvo y de temperamento dócil, sonrió y respondió como si tratara de explicar el funcionamiento de un reloj a un niño: “Nunca lo hemos pensado. Vender no está en nuestros intereses. Creemos que es más provechoso para la sociedad si conservamos la compañía. Creemos que lo más difícil es encontrar buenas maneras de ayudar a las personas y nosotros ya hemos encontrado una buena manera de hacerlo: Craigslist”.

La intención, en palabras del propio Newmark, es facilitar a través de la ingeniería del siglo XXI que las personas se ayuden unas a otras, ya sea para comprar o vender una casa, encontrar empleo o emprender servicios comunitarios. “Se trata de satisfacer necesidades emocionales profundas, necesidades de convivencia, de socialización y de relaciones comerciales. Nosotros sólo hacemos lo que creemos que es correcto”, dice.

La bandera social de Newmark no se basa en teorías políticas sino en instintos motivados por las ideas de la acción y el pensamiento: precisamente, el título de uno de los libros torales en la formación de este ingeniero en ciencias de la computación: Language in Thought and Action, de S. I. Hayakawa, publicado en 1949. El libro analiza a conciencia las motivaciones para formar personas con capacidad de empatía, cooperativas, sin beligerancia ni miedos.

Hayakawa, un lingüista canadiense de origen japonés, plantea que el estudio del comportamiento y la interacción humanas debe realizarse a partir de todas las disciplinas, desde la antropología a la psicología, la filosofía y la lingüística, con atención en los mensajes mediáticos, la tecnología y las matemáticas. Para Newmark, la lectura de Hayakawa fue un parteaguas: “De repente me descubrí reflexionando: ‘No puede ser que todo el mundo tenga problemas’. El del problema debo ser yo”.

Con los años desarrolló su propio espíritu político: ayudar a difundir los valores de la democracia en las bases sociales como una tarea indispensable para fortalecer los sistemas de representación popular. Las ideas de Hayakawa, absorbidas por Newmark en sus años de estudiante en la década de los setenta, son indispensables para dar forma a la multiplicidad de proyectos y acciones que ahora apoya y en algunos casos encabeza: construcción de comunidades, periodismo crítico, la paz y el desarrollo en Oriente Medio, gobiernos abiertos y transparentes, servicio público y voluntariado, tecnologías para el beneficio social y ayuda a veteranos de guerra.

Jeff Jarvis, profesor de periodismo en la cuny y defensor del libre acceso a la información y las tecnologías, lo ha llamado el “filántropo de los clasificados”. Su cruzada, desde una posición discreta y sin aspavientos, pasa por ofrecer microfinanciamiento y programas de acceso a equipos de cómputo en Cisjordania o la construcción de letrinas en escuelas de la Franja de Gaza.

Entre los proyectos periodísticos en los que Newmark está involucrado está la Sunlight Foundation, una organización en Estados Unidos que desarrolla herramientas tecnológicas para la transparencia de la administración y las finanzas públicas.

Desde este organismo, que encabezan el abogado Michael R. Klein y la activista Ellen S. Miller, Newmark impulsa el empoderamiento de los ciudadanos para el acceso a la información pública del gobierno de Washington. Al mismo tiempo, y desde sus espacios de opinión, ha emprendido una campaña para recuperar en la prensa anglosajona la figura del verificador de datos (fact checking), como un procedimiento indispensable para la difusión de mejores trabajos informativos. “Lo que es diferente en internet es la ubicuidad y la velocidad. Nuestro problema es seleccionar la información de calidad entre la mala”, afirma.

En marzo de 2011, Newmark creó Craigconnects, una iniciativa para ubicar a través de medios sociales a personas dispuestas a realizar buenas acciones y motivar a otras a emprender el mismo camino. La intención, afirma Newmark en la exposición de motivos de la Craigconnects, es “ayudar a las personas y a las organizaciones a hacer el bien en el mundo y a mejorar y garantizar la integridad de los medios de comunicación”.

Está involucrado en por lo menos 20 organizaciones, en las que participa como miembro de sus consejos de administración o como consejero.

“Se trata de mi propio Plan Marshall”, afirmó Newmark en un evento organizado en 2010 por Barack Obama, presidente de Estados Unidos, en referencia al plan estadunidense para ayudar en la reconstrucción de los países de Europa tras la Segunda Guerra Mundial. “Es la forma de expresar mis valores. Y los valores en los que me he formado muchas veces significan ser el protector de tus hermanos”.

Hoy enlisté mis responsabilidades como editor online de El Economista, cargo que ocupo desde marzo del 2010. Las comparto aquí más como documentación propia que por otra cosa. Disculpen las molestias.

Mis actividades en El Economista incluyen:

• Coordinación de un equipo de 14 personas
• Producción de contenidos para web los siete días de la semana entre las 7 am y las 3 am (notas, infografías, fotogalerías, multimedia, monitoreo y productos especiales)
• Revisión de agendas de reporteros para la sección de tecnología e innovación
• Aplicación de necesidades comerciales (banners, publirreportajes, tuits comerciales)
• Actualización de contenidos para iPad
• Migración de contenidos de la edición print a web
• Distribución de contenidos y promociones en Twitter y Facebook (redes sociales)
• Producción de boletín matutino
• Distribución de contenidos en Kindle
• Administración de contenidos en plataformas móviles (visualización web mobile y apps para BlackBerry y iPhone)
• Mundo52: coordinación de contenidos de Turismo, Espectáculos, Estilo de Vida, Moda, Cultura, Tecnología y Autos
• Producción de derivados digitales
• Coordinación de la producción de podcasts y videos
• Puesta en página de contenidos para la edición print
• Ejecución de nuevos desarrollos y necesidades tecnológicas
• Colaboración para equipos alternos en la casa editorial (renovación de diseño y usabilidad de sitios hermanos)
• Coordinación y producción de contenidos para coberturas especiales

Este es el texto que Antonio Ortuño leyó en la presentación de Ánima, su tercera novela, en la Feria de Minería, el 23 de febrero de 2012.

El proceso de escritura de Ánima duró 726 días. Comenzó un 6 de mayo de 2009 y terminó con la captura de los últimos cambios y la entrada a imprenta el 1 de mayo de 2011. No trabajé cada uno de los dichosos 726 días en el texto, aclaro. Recontando factores, como el tiempo dedicado a mi empleo y mi familia, los feriados consagrados íntegramente a escribir o aquellos en los que no daba golpe, los viajes, los catarros incapacitantes, la pereza, la escritura obsesiva, las horas perdidas ante la página inmóvil, las madrugadas de redacción y/o corrección, he promediado en dos el número de horas diarias dedicadas a la novela. Es decir, Ánima se escribió en 1452 horas. Eso da 60.5 días. Si los comparo con los quince vertiginosos días de cocaína en los que Fogwill escribió Los pichiciegos, quedo como un inepto. Si los comparo con los cinco años que dedicó Flaubert a Madame Bovary, quedo peor.

El primer lector del manuscrito original fue mi esposa. El segundo, mi hermano. Antes de que pudieran comentar nada, ya había reescrito o arrojado a la basura la mitad del libro. Por el mismo motivo, los abundantes y bienintencionados comentarios de un amigo, muy entendido en cuestiones de edición, ya no tuvieron lugar en la versión final. Otros leales amigos tuvieron la generosidad de leer el manuscrito en sus diferentes etapas y les debo eterna gratitud. Sobre todo porque hice caso a poco o nada de lo que recomendaron, no porque sea yo el sabio Salomón, sino porque muchos de los cambios propuestos se correspondían a visiones de la literatura que francamente soy incapaz de compartir. Ni modo.

Ánima estuvo bastante cerca de no ser publicada. Una persona que era vital para el trato de edición se leyó el manuscrito, dijo que le parecía “arriesgado y abstracto” y me abandonó a mi suerte. Otra, casi igual de importante, prestó oídos a un consejero inepto y decidió no leerla. Alguien más se tomó la molestia de escribir un artículo para explicar detenidamente que había yo “caído en desgracia” y aprovechó para proponer que el lugar que se suponía que ocuparía en la literatura mexicana se le fuera apartando mejor a su amigo Perengano, que venía cerrando fuerte. Perengano, por cierto, permanece inédito a la fecha, así que me temo que habrá que seguir calentándole el sitial.

La verdad es que todo aquello me afectó de un modo menos acusado del que podría creerse. Primero, porque mi madre enfermó y debí concentrarme más en su atención que en mis andanzas editoriales, y segundo porque el día que un señor escribió en contra mía (y los infaltables chismosos en turno se avinieron a mandarme su filípica) estaba dando yo una conferencia en Manhattan, que es lugar ideal para sentirse omnipotente y me dije: “Yo voy a escribir como me pegue la gana, así que este tipo puede irse a chingar a su puta madre”.

En medio del proceso de estira y afloja con el manuscrito, publiqué un libro de relatos, fui incluido en un listado internacional de autores “prometedores” que se hizo célebre por el número de damnificados que dejó y me fue concedido un reconocimiento junto a un grupo de celebridades que incluía una Miss Universo y un polista argentino que modela calzones. En la premiación me bebí 18 vasos de whisky en las rocas y al día siguiente, a bordo del metrobús y con destino final en Copilco, padecí una alucinación en la que Jesús el Cristo me decía: “Has basado tu causa sobre nada. Ánima nunca verá la luz”.

Pero Jesús el Cristo se equivocó. En el verano del 2010 Ánima llegó a manos de los que, a la postre, serían sus editores y desde el primer momento marchó todo a pedir de boca. Me gustó el trabajo de corrección y hasta quedé contento con la portada, que es más de lo que, por lo general, puede decir un autor de sus libros.

Durante la promoción he respondido alrededor de 80 entrevistas. Cualquiera que haya tenido la ociosidad de ojear más de dos se dará cuenta que declaro lo mismo en todas. De otro modo me habría vuelto orate la primera mañana. Una cantidad considerable de los periodistas con los que charlé efectivamente se leyeron la novela, si omito de la suma al que comenzó su interrogatorio haciéndome preguntas sobre un manual de crianza de sabuesos que compré para mis hijas y que él, por verlo en mis manos y por no haberse preocupado por averiguar quién le pegó a Lucas, tuvo a bien tomar como de mi autoría.

Algunas de tales entrevistas fueron para la televisión, lo cual acrecentó mi fama. Por ejemplo, la carnicera de la vuelta de la casa ya me habla de usted y la señora de la tiendita ubicada frente a la oficina intentó presentarme a la hija divorciada que tiene destapando refrescos.

No puedo quejarme de las reseñas ni de mi inclusión en algunos de esos listados de libros del año, que ofendieron tantísimo a todos aquellos que no aparecieron en ellos. No lo hago porque yo también he firmado reseñas asesinas y porque me parece muy humano que uno considere que una lista de la que se ve excluido ha sido elaborada por débiles mentales.

Muchas cosas más han pasado con Ánima. Por ejemplo, que uno de mis grandes amigos, con quien nos habíamos retirado la palabra desde hacía sus buenos cuatro años y en quien está parcialmente basado un personaje del libro, lo leyó con entusiasmo y, a raíz de ello, reanudamos la amistad por unos meses hasta que, en mitad de una relectura, se dio cuenta de que era yo un miserable.

Alguno de ustedes, quizá, habrá reparado en el hecho de que he hablado del libro y su fortuna pero no del texto y su contenido. Lo he evitado, puesto que ha corrido ya bastante tinta al respecto, mucha de ella proveniente de las dichosas entrevistas en las que he dicho lo mismo una y otra vez, y que es todo lo que se me ha ocurrido sobre lo que aborda el libro, que es la amistad y la enemistad, el arte y su prostitución, la rivalidad y la competencia. Y el hecho de que es un homenaje a un amigo, Rigo Mora, que ocupa en mi personal mitología el lugar que corresponde a Macedonio Fernández en la de Borges o a Jacques Loustalot, el Mayor, en la de Boris Vian.

Quizá lo único que me quede por agregar, luego de agradecer una vez más a los editores, a los amigos que lo toleraron y a sus muchos lectores, es un dato final y casi irrelevante: ya estando en prensa la novela, me arrepentí de haberle retirado al manuscrito una página en la que aparecía el monólogo de un elemento químico, el amoniaco, que justifica con palabras grandilocuentes y un poco absurdas la intoxicación que casi mata del narrador. No es un detalle importante, pero me gusta esa página y si Ánima se reedita algún día, creo que se la pondré de nuevo.

El periódico Público, editado por Mediapubli en España, dejó de circular en papel este viernes 24 de febrero, agobiado de deudas y en proceso de un concurso mercantil que le pueda dar días de gracia con sus acreedores y, sobre todo, le dé oxígeno para encontrar nuevas fuentes de financiamiento.

Pero la cosa se ve difícil: el periódico que fundó Ignacio Escolar en 2007 (lo dejó dos años después) acumula 59 millones de euros en pérdidas desde el día de su fundación. Y aunque se despide con 299,000 lectores para la edición papel y 5.5 millones de usuarios únicos mensuales en su web, nadie apuesta a que el periódico pueda levantarse nuevamente. Ni Jaume Roures, principal accionista del diario, ni Jesús Maraña, director editorial de Público.

En el blog 233grados.com recuperaron la última edición en papel del diario, en PDF, para que quede constancia. Yo hago mi parte y la distribuyo a través de Issuu.com:

Público no alcanzó los cinco años de vida en el soporte papel. El viernes, Mediapubli, compañía editora del diario español que tiene como principal accionista a Jaume Roures, anunció la publicación de las últimas ediciones papel, en espera de la resolución del concurso mercantil solicitado a principios de enero del 2012. La intención era circular dos días más, hasta el 26 de febrero, pero los trabajadores decidieron otra cosa:

Sería una tomadura de pelo tanto para la plantilla como los lectores. Lo consideramos un último gesto de dignidad profesional ante la mala gestión de la empresa. El diario de hoy, viernes 24 de febrero, es el último ejemplar de ‘Público’ en su edición de papel”, escribieron en una nota en el sitio web del periódico.

La aparición de Público fue noticia en el 2007: su director fundador fue Ignacio Escolar, uno de los indispensables del nuevo periodismo hispano y blogger de extrema reputación. El periódico pintaba para ser una referencia obligada: le hablaba a las juventudes progresistas, con mucho peso en las nuevas temáticas editoriales. Le apostaron todo al papel en uno de los peores momentos de la prensa impresa: baja de difusión tradicional, descenso de anunciantes y migración a los soportes digitales.

En la carrera acompañaba a Público un desarrollo periodístico encabezado por otro grande del nuevo periodismo hispano: Gumersindo Lafuente, quien dejaba la dirección de elmundo.es, con récord de tráfico e innovación editorial, para dirigir Soitu.es. Este sitio, que apenas duró 22 meses, se caracterizó por proponer temas distintos a la agenda de las grandes cabeceras: delineó entre sus prioridades la cobertura de medio ambiente, de la emergente cultura digital y la inclusión de fuentes alternativas (ONG, institutos independientes y otras voces).

Hoy los dos son historia. Público deja una plantilla de 160 trabajadores, pérdidas de 59 millones de euros en 1,599 días de operación, 299,000 lectores de la edición papel (según el Estudio General de Medios distribuido en noviembre del 2011) y 5.5 millones de usuarios únicos mensuales en su web (según el más reciente control de OJD en España).

Más circulación en la calle no significaron mejores ingresos para el diario, que año con año fue acumulando pérdidas. Tampoco más tráfico en la web pudo capitalizarse en beneficio del medio, que presentó pocas propuestas innovadoras en la construcción de nuevas fuentes de ingreso.

Jaume Roures y el actual director editorial, Jesús Maraña, han puesto a internet y a las nuevas plataformas digitales, si no como las principales responsables del fracaso de Público, sí como incitadoras de cambios radicales con los que, desde su perspectiva, es muy difícil avanzar:

El vídeo no pudo matar a la estrella de la radio, pero entre el márketing promocional (importa menos que sea cultural o se trate de bicicletas estáticas) y la glorificación del periodista multiplataforma, todólogo y ‘barato-barato’ estamos en el camino correcto para dar el tiro de gracia al periodismo”, escribió Maraña en un post de despedida de la edición papel.

Roures, citado por la agencia Efe desde Los Ángeles, donde se encuentra como parte del equipo de producción ejecutiva de Midnight in Paris, de Woody Allen, fue más directo:

Estoy muy jodido. En estos años hemos hecho grandes esfuerzos que han fructificado en un periódico que ha funcionado, pero no creíamos que viniera esta crisis, que va a continuar muchos años (…) Básicamente, el dinero que habíamos puesto se ha acabado.

“No esperábamos que (la evolución tecnológica) se comiera al papel tan rápidamente. Si hoy nos planteásemos sacar un periódico con millones de iPads en el mercado, no lo haríamos. Pero hace años no sabíamos que iba a ser así. La gente se vuelca en lo digital y quizá no profundiza en la forma que busca el periodismo”.

Bienvenidos, otra vez, a un mundo sin papel.

Este post se publicó originalmente en mi blog Economicón para El Economista.

(Este texto lo leí en la presentación de Ánima, de Antonio Ortuño, en la Feria de Minería, el 23 de febrero). (En otro post, el texto que leyó Antonio sobre la novela).

Es de buen gusto que los presentadores de un libro en presencia de su autor hablen maravillas de la obra y de su escritor. Que digan cuánto les ha gustado la nueva pieza y enumeren los motivos por los que admiran al responsable. Yo no estoy aquí para romper tradiciones.

No soy crítico ni escribo en revistas literarias ni soy el lector más voraz de los que están aquí reunidos. Soy, más bien, un privilegiado por haber compartido con Antonio muchos años como colegas en la mezquina profesión del periodismo y, sobre todo, muchos años de buena amistad.

Gracias, Antonio, por la invitación a acompañarte esta tarde en la Feria de Minería. Y gracias a todos por estar aquí.

Ser amigo de Antonio me ha permitido leer sus libros aún en calidad de manuscritos. La única excepción ha sido Ánima. Y no sé si fue el factor sorpresa; si fue la delirante película de zombies que es la vida y la obra del Gato Vera, protagonista de la novela, o saberme cómplice de la reverencia de Antonio al gran Rigo. (Encontrarán su nombre en la dedicatoria de la página 15, abajo de la gran Olivia).

No sé. Sólo puedo decir que Ánima me encantó y que, al terminar su lectura, no dudé en incluirla entre mis novelas favoritas.

Para colmo, es una linda coincidencia que Ánima esté publicada en Mondadori, donde se encuentran dos títulos de mi biblioteca íntima más reciente: La carretera, de McCarthy, y La maravillosa vida breve de Óscar Wao, de Junot Díaz.

Elijo mis novelas favoritas más con el corazón que con la razón. Admiro una obra que me provoca emociones: que me hace reír y llorar, que me genera nostalgia o me produce coraje, que me obliga a quedarme con ella incluso cuando hay cosas mundanas que apremian. Con Ánima me pasó eso… y como dice el cliché: mucho más.

Lo advertí en la declaración de motivos: no soy crítico ni escribo en revistas literarias. Y Dios me salve el día que quiera escribir literatura. Soy apenas un lector. Y en el caso de Ánima, uno afortunado: conocí a Rigo por culpa de los rufianes a los que Antonio agradece en la página 251. Pasaba la medianoche de un lunes o martes o miércoles, los mejores días para hacer fiesta de periodistas, cuando Zelig y Payó me pidieron que los llevara a casa de Rigo. Querían pedirle algo. Un algo. Lo que fuera. Llegamos a su casa en mi vocho y Zelig golpeó a la ventana. Del otro lado, un Rigo adormilado movió la cortina, reconoció a los despertadores y preguntó el asunto a tratar.

Nunca supe en qué negocio me había involucrado, pero esos minutos en la noche bastaron para que Rigo me volviera parte de la familia. Si no la más cercana, sí a la que él trataba con cordialidad y generosidad. Con los años, Rigo se volvió un personaje común: me saludaba en la universidad, en las ferias de cómics y de libros, en funciones de cine. Actuaba como si me conociera de toda la vida.

Cuando murió, en julio de 2009, sus amigos lo despidieron con música punk, alcohol para un ejército de hígados recios y, lo más importante, anécdotas suficientes para llenar algunos libros. Antonio puede describir mejor esa noche: fue uno de sus incitadores. No recuerdo por qué no participé, me lo sigo reprochando. Me habría gustado despedir así a un tipo capaz de vender el único aparato electrónico de su casa para pagar el salario de sus esbirros o emplear sus ahorros para comprar pizzas para el equipo.

Ánima es, de principio a fin, una reverencia: a la generosidad de Rigo, a la obsesión por el cine y la animación, a las ganas de nadar a contracorriente.

Quizá Antonio me dé unos puñetazos después de esto, porque incluso para mí suena pedante, pero Ánima es una novela que aspira a lo universal desde lo local. Quiero evitar la solemnidad, pero no encuentro otra forma de decirles que a partir de personajes bien reales, en una ciudad bien real, Ortuño construyó una historia del fracaso y la obstinación, de la terquedad de construir desde la periferia, una fascinación por la amistad y la posibilidad de elegir a la familia. Una historia de la lealtad. Y esos tópicos no son exclusivos de una comunidad particular.

Conocí a Antonio en el año 2001. Era parte de la bola de truhanes con los que me formé en el periodismo, en el extinto periódico Público: Juan Carlos Zelig, Mariño González, Bernardo Esquinca, Francisco Payó González. Quisiera presumirles que hoy son todos personas de bien, en el ideal occidental del éxito. Pero sólo constato que eran, o venían saliendo, de un prolongado estado zombi. Y cito a Antonio:

“Tipitos demasiado pobres como para importar a nadie, demasiado mal educados como para no embriagarnos del peor modo y demasiado hambrientos como para no pasar la noche espiándoles los escotes de las chicas”.

El trabajo, las borracheras y las lecturas fortalecieron la amistad de los truhanes en una ciudad con vocación para expectorar a sus ciudadanos, que obliga a tirar cables en el océano para saber que hay vida más allá. Y que es igual que aquí.

Gocé la lectura de Ánima por la dosis de nostalgia que me causó y porque es un retrato de la mala fortuna, de caminar al precipicio y saber que por más que se intente no habrá buenos resultados.

No sé si es, como se preguntan algunas notas de prensa, la “gran obra que la crítica obsesiva espera”. Tampoco sé si es “la menos feroz o la más blanda de las tres” novelas publicadas por Antonio. Apenas tengo la impresión de que es la más divertida, sincera y terrenal, la que reverencia a un amigo, y quizá la más autobiográfica: la novela más zombi de Antonio.